A Lean menedzsment, ma a világ vezető vállalatainál legsikeresebb menedzsment filozófia, amely a jelenlegi gazdasági válság közepette, még nagyobb jelentőséget kap. A Lean filozófiát számos világhírű és sikeres vállalat, többek közt a Toyota, GE, Dell, Porsche, Festo, Siemens, Bosch, Boeing, Mars, Kraft már alkalmazza.
A jelenlegi gazdasági válság során piacokon és a vállalatoknál felborult a kereslet és a kínálat, az árbevétel és a költségek, a rendelkezésre álló erőforrások és az elvégzendő feladatok egyensúlya. A kereslet és árbevétel csökkenés viszonylag rövid idő alatt a legtöbb vállalatnál likviditás problémákat okoz. A jelenlegi helyzetre a menedzsmentnek megfelelő válaszokat kell, kellett adni. A vezetésnek meg kell találnia az új egyensúlyi pontot. A jellemző rövid távú beavatkozások a vállalat létfunkcióit nem érintő (rövid távon csökkenthető) költségek lefaragását és a költségek – bevételek egyensúlyának megteremtését célozták meg (bérköltségcsökkentés, bérmunkások számának csökkentése, utazási, képzési, reklám költségek csökkentése).
Amennyiben a vállalat bevételei, forrásai csökkennek, ezzel összhangba kell hozni a költségeket, kiadásokat. Külső és belső erőforrások igénybevétele a vállalatnál költségként jelenik, meg, ezért nagyon fontos, hogy egy vállalat milyen racionálisan használja fel az erőforrásokat. Tehát a jelenlegi helyzet kikényszeríti, hogy a vezetés átgondolja, hogy a mostani vevői igények és működési alapfunkciók teljesítéséhez milyen erőforrások, amik feltétlenül szükségesek és hol vannak azok a pontok, ahol a rendelkezésre álló erőforrásokat (ember, anyag, energia, idő, hely, technikai eszközök, pénz) ésszerűbben lehetne felhasználni.
Ezen területek logikus, „Lean szemléletű” érték és folyamatközpontú átgondolása, rengeteg megtakarítási lehetőséget rejt a jelenlegi nehéz gazdasági helyzetben is.
Lean szemlélet
A Lean menedzsment lényege, hogy az üzleti működés és annak fejlesztése középpontjába a „Hozzáadott értéket” állítjuk. Mi az, ami értéket teremt, mi az amiért hajlandóak fizetni az ügyfeleink? Minden egyéb tevékenység veszteség. Tehát veszteség, ha olyan terméket vagy szolgáltatást állítunk elő, amire nincs igény, ha feleslegesen erőforrásokat, energiát használunk fel ennek érdekében. Veszteség, ha hibásan végezzük el a feladatot, vagy selejtet gyártunk, ha bonyolultan, több lépésben, több mozgatással, adminisztrációval végezzük el a feladatot. Ugyanígy veszteséget jelent, ha a párhuzamosan többször, újra elvégzett feladatokat hajtunk végre, ha túltermelünk, olyan tevékenységeket, feladatokat végzünk el, amit a vevő nem igényelt, vagy éppen, ha felesleges készleteket halmozunk fel. Ebben a kategóriába tartozik az állásidő, a felesleges várakozás, amikor az erőforrásokért fizetünk, de nem tudjuk megfelelően kihasználni őket, és a a felesleges szállítás.
Ezen veszteségek közül a termelő vállalatoknál talán az egyik legnagyobb potenciál a készletekben van, ugyanis itt a költségek körülbelül hatvan százaléka anyagköltség. A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belül tőkeforgási sebességet.
Az értékáram-központú megközelítés, nem egy egyszerű fűnyíróelv szerű (pl.: -10%) költségcsökkentést takar, hanem a vevői igények kielégítéséhez szükséges tevékenységek és azok erőforrásigényének szisztematikus átgondolását, a folyamatainkban, működésünkben lévő veszteségek feltárását és csökkentését, ami megalapozott, a valós igényekhez és lehetőségekhez igazodó, hosszútávon is eredményes költségcsökkentéssel jár.
A Lean menedzsment, mindezt a Kaizen (folyamatos tökéletesítés) módszerének szisztematikus alkalmazásán és a cégnél dolgozók széles körének probléma megoldási folyamatba való bevonásán keresztül éri el. A vevő azt kapja, úgy, ahogy azt igényelte.
A vállalatok és vezetőik sokszor egy szinte ellentmondásos helyzettel találják szembe magukat az utóbbi időkben, hogyan lehet kevesebb erőforrással egyre többet nyújtani a vevőnek. A versenyképesség fenntartása és fokozása érdekében kulcs fontosságú a vevői igényeket maximálisan, ugyanakkor hatékonyan (gazdaságosan) kielégítő rendszerek kialakítása. Ezen követelmények egyszerre történő biztosítására az autóiparban legjobb gyakorlatnak számító Toyota Gyártási Rendszer, más néven Lean Menedzsment bizonyult a legsikeresebb megoldásnak, amely eredményesen ötvözi a vevő és a tulajdonosok szempontjából lehető legnagyobb érték előállításához szükséges módszereket és egy egységes filozófiai keretbe foglalja őket.
A Lean menedzsment öt alapelve (James Womack, Daniel Jones, 1996) szerint:
1. Meg kell határozni, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából
2. Azonosítani kell az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítani kell a veszteségeket.
3. Folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé kell tenni az értékáramot
4.Csak azt szabad előállítani, amit a vevő igényel: húzó rendszer kialakítása
5. Folyamatosan törekedni kell a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.
A Lean menedzsment rendszer számos építőelemből, részrendszerből épül fel, amelyek együttes eredményes alkalmazása hozhatja meg a várt eredményt (minőség javulása, nagyobb hozzáadott érték, veszteségek, költségek csökkenése, gyorsabb átfutási idő, gyorsabb készletforgás).
A Lean menedzsment alapjait a megfelelő kultúra és a stabil működés megteremtése jelentik. A Stabil működés kialakítása során olyan állapot megteremtésére törekszünk, ahol szabályozottak és szabványosítottak a folyamatok, meg lehet különböztetni egymástól a normális és abnormális állapotot, tudjuk mikor kell beavatkozni a működésbe és képesek vagyunk a megfelelő teljesítményszintet fenntartani. A gépek, eszközök, informatikai rendszerek rendelkezésre állnak a működéshez és zavarmentesen megfelelő minőségben képesek gyártani (ennek megvalósítását a TPM – teljeskörű hatékony karbantartás rendszere célozza meg). A munkaterület, iroda tiszta rendezett, és logikus elrendezésű, alkalmas a megfelelő minőségi munkavégzésre (ennek megvalósítása az 5S rendszer bevezetésén keresztül történik). A szállítók képesek megfelelő minőségben és időben szállítani az igényeinkkel összhangban (LSM – Lean Supply Management). A célok, feladatok, teljesítményértékek megfelelően, egyértelműen, egységesen kommunikálásra és bemutatásra kerülnek minden területen, hogy a munkatársak egyértelműen megismerjék és azonosíthassák feladataikat, a problémákat és ennek alapján képesek cselekedni (vizuális menedzsment).
A Lean bevezetés három fő oszlopát a húzóelvnek megfelelő JIT (éppen időre történő előállítás), a JIDOKA (hiba mentes automatizált működés megteremtése) és az emberek bevonása jelentik. A húzó elvnek megfelelően (amely egyik támogató eszköze lehet a Kanban alkalmazása), csak annyi anyag áll rendelkezésre ott és akkor, amennyire szükség van, és a vevői igény beérkezésének üteme vezérli az előállítási folyamatot. A JIDOKA lényege, hogy folyamatos, megszakításmentes gyártásra legyünk képesek mindaddig, amíg hiba nem következik be, mert akkor leáll a gyártás, és azonnal ki kell küszöbölni a problémát. Ezért cél a 0 hiba, a hibamentes (problémamentes) folyamatok kialakítása. A Lean bevezetés középpontjába a dolgozókat és a dolgozók bevonását állítjuk, ugyanis a vállalat teljesítménye az ott dolgozók napi munkájának eredményétől és az együttműködésük hatékonyságától függ (akkor fog működni a Lean egy vállalatnál, ha minden egyes dolgozó a Lean alapelvek szerint végzi a munkáját). A dolgozók eredményes bevonása nélkül, akárcsak a vezetés támogatása nélkül a Lean menedzsment nem működik, kudarcra van ítélve.
A Lean menedzsment fókuszában a vevő számára előállított érték áll, amelyet a folyamatos tökéletesítésen (Kaizen), a veszteségek csökkentésén keresztül napról napra igyekszünk növelni. A Lean bevezetés motorját ezért a szervezet minden egyes szintjén megjelenő Kaizen tevékenységek jelentik, amelyeken keresztül haladunk az ideális Lean működés megteremtése irányába. A Kaizen lényege, hogy a problémákat, mint lehetőségeket kezeljük és a problémák felmerülését követően az érintettek bevonásával olyan intézkedéseket hozunk, hogy az egyes problémák többet ne ismétlődjenek meg.
Lean bevezetés lehetőségei a jelenlegi helyzetben
Az utóbbi időben, látva a Lean menedzsmentet alkalmazó vállalatok sikereit, számos cég kezdett bele a Lean menedzsment bevezetésébe. Amikor egy ilyen komplex rendszer kialakításához hozzákezdünk akkor, nem csak az egyes részek alkalmazása, hanem azok összhangja és integráltsága is fontos. Ha valaki elkezdi a Lean menedzsment bevezetését, akkor azt a meglévő vállalati rendszerekkel, illetve azok közé kell integrálni, ezért a bevezetés nem egy operatív feladat, amit ki lehet adni egy arra szakosodott munkatársnak, vagy szakembernek, hanem a vezetés stratégiai megközelítését igényli.
A Lean menedzsment bevezetése jelentős erőfeszítéseket és elkötelezett, kitartó, következetes munkát kíván meg a vállalat vezetőitől és dolgozóitól hosszú távon, de cserébe olyan valódi versenyelőnyökhöz (rugalmas alkalmazkodóképesség, nagyobb hozzáadott értékű termékek és szolgáltatások, a veszteségek folyamatos csökkentése, a készletek jelentős csökkenése, egyszerűbb termelésirányítás, gyors, pontos szállítási képesség, magas minőség) juttatja az azt alkalmazó vállalatot, amit a versenytársak is csak hosszútávon hasonló kitartó munkával lesznek képesek elérni.
Azok az ügyfeleink, akik már alkalmazzák a Lean filozófiát és eszközöket, a tapasztalataim szerintem, kevésbé szenvedik meg a válság hatásait és megerősödve fognak kikerülni a válságból.
Felmerül a kérdés, ha a Lean menedzsment bevezetése egy hosszú távú, több éves folyamat, érdemes-e most belevágni, amikor sokszor gyors és radikális lépések szükségesek a gazdasági válság hatásainak kezelésére. A jelenlegi helyzetben az első lépés a vállalat értékáramainak Lean szemléletű feltérképezése és elemzése lehet, amellyel viszonylag gyorsan azonosítani lehet a főbb veszteségcsökkentési potenciálokat, fejlesztési lehetőségeket és ezek közül azokkal az intézkedésekkel célszerű először elindulni, amelyek gyorsan eredményt (megtakarítást) hoznak (Quick Win). Egy rövid távú és néha radikálisabb beavatkozás (átszervezés, összevonások, racionalizálás) után pedig el lehet indítani a Kaizen jellegű szisztematikus fejlesztési mechanizmus és programok működtetését a szervezeten belül egy hosszú távon is működőképes és folyamatosan fejlődő, az emberek által is elfogadott rendszer kialakítása érdekében.
Úgy gondolom, hogy minden válság egy lehetőség is a megújulásra. A kérdés, hogy mi csak a fenyegetést látjuk a válságban, ami lebénít, vagy meglátjuk a lehetőségeket és megfelelő lépéseket teszünk ezek kihasználására.
Dr. Németh Balázs, Kvalikon Kft.
