SZERVEZETFEJLESZTÉS
Mindkét irány egyetlen célt szolgál, mégpedig azt, hogy változást érjen el a szervezet jelenlegi működésében. El kell fogadnunk, hogy minden (vagy sok minden) meg fog változni, amihez eddig hozzászoktunk. Megváltozhatnak a vezetői rutinok, az alkalmazott sztenderdek, a kommunikáció, a szervezeti felépítés, az egyes munkaköri-, felelősségi-, és hatáskörök, a számonkérés és visszajelzések módja. Bekerülnek újabb vezetői rutinok, újabb szabályok, eljárások, követési rendszerek.
Az, hogy a vezetők bizonyos szituációkban mit mondanak, hogyan döntenek és cselekszenek, elsősorban saját gondolkodásmódjuk határozza meg. Ha sikerül felismerniük, hogy ezek a gondolatok néha torzíthatják is a valóságot, az már fél siker. A hatékony fejlesztések alapja a valódi változtatási szándék és hit abban, hogy jó vezetők nélkül egy cég sosem lesz igazán sikeres.

LEGYEN SZÓ FOLYAMAT VAGY SZERVEZETFEJLESZTÉSRŐL, MINDKÉT IRÁNY ESETÉBEN EGY MEGHATÁROZOTT MENETREND SZERINT HALADUNK:
1) Szervezeti diagnózis „0” fázisában: beszélünk a problémákról, a cég jövőbeni terveiről, az elérendő célokról.
2) Szervezeti diagnózis „1” fázisában: felmérjük a cég jelenlegi állapotát, vagyis megvizsgáljuk azt az ALAPOT, amire a fejlesztéseket építjük majd. Adatokat gyűjtünk és elemzünk, interjúkat készítünk.
3) Stratégiai irány kijelölés fázisában: közös nevezőre jutunk abban a tekintetben, hogy melyek azok a területek, ahol az azonnali változtatásokat, intézkedéseket el kell indítanunk és melyek azok, melyekkel csak pár hónap múlva foglalkozunk majd. Ebben a szakaszban meghatározzuk azt is, hogy kinek mi lesz a feladata, milyen időterv szerint haladjon, mit figyeljen és kivel beszéljen. Az alkalmazandó, eszközök körét (coaching, készségfejlesztő tréningek, képzések, diagnosztikai mérések, személyiségtesztek, szociometriai mérések, munkakör és kompetencia-elemzés, kockázatelemzés…) is tisztázzuk itt.
4) Beavatkozás fázisában: a kitűzött cél érdekében bevetjük a fenti eszközök egyikét vagy kombinációját és ezzel elindul a fejlesztési projekt.
5) Köztes mérések fázisában tapasztalatokat gyűjtünk, egyeztetünk, megfigyelünk, és ha kell, állítunk a fejlesztési irány fókuszán.
6) Visszamérés fázisában megvizsgáljuk, hogy az általunk alkalmazott fejlesztési módszer, milyen mértékben hatott a szervezetre, hol és milyen mértékben értünk el változást, hol szükséges esetleges újabb fejlesztési projekt. Mivel nem termelési és matematikai adatokkal, hanem emberekkel dolgozunk, a visszamérést természetesen nem úgy kell elképzelni, mint egy minőségi probléma kiküszöbölését vagy selejtcsökkentést, melyet számokkal könnyű alátámasztani. A humán fejlesztés – akárcsak az adminisztratív folyamatok fejlesztése is – sokkal kevésbé számszerűsíthető, hatása sokszor hónapokkal vagy 1 évvel később érződik csak, ezzel fontos már előre tisztában lennünk.
Tanácsadói támogatásra van szüksége?
Kérjük, töltse ki az alábbi űrlapot és szakértő kollégák hamarosan felkeresi Önt!
Fókusz területek
-
Soft skill tréningek
Vezetőknek, középvezetőknek több témában
-
Vezetői és team coaching
A sikeres és jól működő csoportokért
Rólunk mondták ..
Takács Norbert, Linamar Zrt.
Németh Hajnalka, Hauni Hungária Kft
Tóth Tibor, Termo Fisher Scientific
Gál József, Suzuki Zrt.
Dr. Kovács Zoltán, Pannon Egyetem GTK
Laczkó Tibor, Schöck Hungária Kft
Dobán Ferenc, Wescast Zrt.
Aszalós Adrienn, Linamar Zrt.
Adorjáni-Klosz László, Gentherm
Sosna Ágnes, BorgWarner Oroszlány Kft.
Molnár Violetta, Videoton Elektro-Plast Kft.
Soós István, Zambelli ColorFerr Kft.
Stallmeiszter Csaba, Bock Hungária Kft.
Szüts Norbert, Balluff kft.
Boda László, Videoton Elektro-Plast Kft.
Klér Zoltán, Simon Plastics Kft.
Jávorcsik Tibor, Linamar Zrt.
Lövei Tamás, Linamar Zrt.
Szabó Péter, General Plastics
Laczkó Tibor, Schöck Hungária Kft.
Lesaffre Magyarország Kft.
Tar Elemér, Univer Product Zrt.
Christoph Disch, Mercedes-Benz Manufacturing Hungary




































































